Contrairement aux idées reçues, l’espace public n’est pas neutre et les usages tout comme les expériences de la ville ne sont pas les mêmes pour tous et toutes. Ainsi, plus de 70% des femmes entre 15 ans et 34 ans témoignent être de manière récurrente la cible de harcèlement sexiste dans l’espace public genevois. Seulement 7% des rues genevoises portent des noms de femmes. Et il n’existe pas d’équipement sportif d’accès libre majoritairement investi par les femmes en ville, contrairement à certains dispositifs principalement destinés aux garçons. Si, jusqu’à présent, les données quantitatives et qualitatives locales manquaient en Suisse romande, ce n’est désormais plus le cas: plusieurs enquêtes menées à Genève, Lausanne ou encore Fribourg ont permis de mettre en évidence les inégalités d’accès et d’usages de la ville ainsi que la récurrence de différentes formes de violences vécues par les femmes et les personnes LGBTIQ+ dans l’espace public. Les constats sont clairs, reste à les intégrer dans les politiques publiques et à agir. Car si les femmes n’ont pas accès à l’espace public, ou du moins pas sans contraintes, si elles n’y sont pas représentées et visibles, alors comment peuvent-elles être des citoyennes à part entière? L’égalité entre femmes et hommes n’est pas négociable, c’est un droit et sa mise en oeuvre doit faire l’objet d’une intégration transversale dans tous les domaines d’action publique. En Ville de Genève, c’est dans le cadre de sa politique de promotion de l’égalité entre femmes et hommes qu’une réflexion et des actions concrètes autour de la thématique du genre dans l’espace public ont été engagées depuis 2019. Cette année-là, en réponse à une motion déposée au Conseil municipal, la Ville a adopté le plan d’action «Objectif zéro sexisme dans ma ville!», pour une durée de trois ans, renouvelable et avec un budget spécifique. Structuré en cinq axes (cf. encadré), il a pour ambition de prévenir le sexisme et le harcèlement pour faire des espaces publics de la ville des espaces ouverts, accessibles et accueillants, dans lesquels chaque personne se sent à l’aise et légitime. La mise en oeuvre du plan d’action est pilotée par le service Agenda 21-Ville durable, en collaboration avec les services municipaux concernés, les associations féministes, le milieu académique ainsi que les autres institutions cantonales et communales. Après deux ans de mise en oeuvre, et même si le contexte de la crise sanitaire a retardé certains projets, un travail important a été réalisé et les premiers résultats sont encourageants. Ainsi, les 200 agent-e-s de la police municipale ont été sensibilisé-e-s à la thématique du sexisme et du harcèlement dans l’espace public par l’Institut le deuxième Observatoire; un dispositif pilote de prévention du sexisme a été testé dans différents lieux de manifestations et de fêtes en plein air avec l’association We can dance iT; une campagne d’affichage et des outils de sensibilisation ont été développés, notamment un dépliant réunissant les informations-clés sur les bases légales et les ressources à disposition à Genève; des ateliers d’autodéfense féministe ont été mis sur pied pour les habitantes de la ville et les collaboratrices de l’administration municipale en collaboration avec l’association Viol-Secours et ont rencontré un grand succès; une recherche-action sur les publicités sexistes a été menée avec l’Institut DécadréE et les acteurs et actrices du milieu publicitaire; une déclinaison de six pictogrammes féminisés recouvre désormais la moitié des 500 panneaux de passages pour piéton-ne-s sur lesquels était jusque-là représentée une figure masculine soi-disant universelle; dans la continuité du projet 100Elles*, une démarche de féminisation progressive des noms de rue a été entamée: dix emplacements ont ainsi été renommés avec des noms de femmes pour les rendre visibles et reconnaître leurs contributions à l’histoire genevoise. Il reste encore du chemin à parcourir pour faire de Genève une ville vraiment égalitaire. Les enjeux sont multiples et complexes mais les pistes d’action nombreuses. Le travail en partenariat semble plus que jamais indispensable, tout comme l’articulation de mesures à plusieurs niveaux et sur du long terme, afin de s’attaquer réellement aux causes - et pas seulement aux effets - du sexisme et des discriminations et favoriser des transformations profondes et durables. Héloïse Roman

Prise de décision quant aux affaires communales, conduite de l’administration, représentation et relations avec la population: toutes ces tâches sont importantes mais, à notre sens, la réelle valeur ajoutée d’un exécutif communal réside plutôt dans la conduite stratégique de la commune, dans la définition et la concrétisation d’une vision d’avenir et d’une perspective de développement. L’exécutif doit imaginer l’avenir de sa commune, savoir où il veut l’amener et conduire les actions et projets permettant de traduire ses intentions dans le concret. Pour ce faire, plusieurs outils de gestion sont, ou devraient être mobilisés, en particulier le programme de législature. Malheureusement, la réalité montre que, lorsqu’il est utilisé, un programme de législature constitue bien souvent plus une addition de mesures disparates qu’un ensemble d’actions cohérentes convergeant vers un but commun. Il ne repose que trop rarement sur un diagnostic réel de la situation de la commune et est souvent contraint par les quatre ou cinq ans qui constituent la durée d’une législature. Enfin, la traduction dans le concret, via la réalisation de projets sur le terrain, laisse souvent à désirer. Il résulte de tout ceci une conduite stratégique largement perfectible. Pour pallier ces faiblesses, certaines communes décident d’effectuer une réelle démarche stratégique, à l’instar des communes d’Avenches (VD), d’Estavayer (FR), de Ried bei Kerzers (FR), de Boncourt (JU) ou encore de Sion (VS) dont l’expérience sert de base au présent article. Elles utilisent pour ce faire tout ou partie d’une méthodologie structurée en cinq étapes: situation initiale, diagnostic, conception de la stratégie, déploiement et contrôle (*). Situation stratégique initiale. La première étape consiste à caractériser la situation réelle de la commune en se basant sur des faits et des chiffres (et non sur une vague perception de la réalité). La Commune de Ried bei Kerzers FR a ainsi pris conscience de sa position favorable entre Morat et Chiètres et d’un tissu économique important mais sous pression, notamment dans le domaine de l’agriculture. Diagnostic stratégique. Le diagnostic stratégique doit permettre d’identifier les trois à cinq défis principaux auxquels la commune est confrontée. Pour la Commune d’Estavayer (FR), ces défis consistent notamment à intégrer, suite à la fusion de sept communes intervenue au 1er janvier 2017, ville et villages dans un ensemble cohérent. Conception de la stratégie. Sur la base du diagnostic, il s’agit de développer l’intention stratégique de la commune, ce qu’elle entend devenir à un horizon de 10-15 ans, voire plus. La Ville de Sion (VS) ambitionne ainsi de devenir «La capitale suisse des Alpes». Et de décliner cette intention en une position stratégique de succès. Déploiement de la stratégie. Cette quatrième étape correspond à l’élaboration du «plan de bataille» ainsi qu’à l’exécution des projets stratégiques. La Commune de Boncourt a ainsi défini plusieurs projets stratégiques autour du développement d’un centre du village convivial, vivant et attractif: réaménagement urbain, requalification du bâti, etc. Contrôle de la stratégie. Enfin, les projets se développent en cours de législature, avec bien évidemment un besoin de contrôle de l’exécution. Ainsi, le Conseil communal d’Estavayer passe en revue lors de chacune de ses séances les projets stratégiques d’un dicastère et a réalisé et publié un bilan de fin législature susceptible de servir de feuille de route aux futures autorités. Cette manière de faire structurée et systématique apporte de multiples avantages: Positionnement. Elle permet d’identifier un futur à la fois possible et avantageux pour la commune, une réelle position stratégique de succès, et non de vagues intentions basées sur une réalité fantasmée. Alignement. La démarche permet, en début de législature, d’aligner les membres de l’exécutif derrière une appréciation de la situation et un but communs, ce qui favorise le travail d’équipe et diminue les tensions politiques. En tous les cas jusqu’aux prochaines élections! Cohérence. Elle favorise la cohérence de l’action de l’exécutif, puisque l’ensemble des projets de nature stratégique sont articulés autour de la position stratégique de succès, avec pour corollaire une meilleure allocation des ressources, notamment au niveau de l’investissement. Focus. Comme le but est clair, il est plus facile de se concentrer sur les points et projets-clés, sans se disperser dans des actions multiples et variées. Cela donne du momentum à l’action publique et permet de «garder le focus». Action. Elle favorise un biais vers l’action pour que les choses deviennent plus simples et plus claires. La gestion des projets est plus aisée car on sait où l’on va, pourquoi et comment. Et le résultat de l’action est contrôlé, avec, le cas échéant, la définition des mesures correctrices qui s’imposent. Suivre de manière conséquente cette méthodologie renforce la capacité de conduite stratégique de l’exécutif communal et lui permet de jouer pleinement son rôle d’instance de conduite en charge de l’avenir de la cité. Ceci pour le bien de la population de la commune, des employé(e)s de l’administration et, last but not least, pour le bien de l’exécutif communal lui-même! (*) Le détail de cette méthodologie est présenté dans l’ouvrage suivant: Gilles A. Léchot, 2020 (2e édition), «Stratégie et conduite du changement: méthode de management stratégique», Editions Maxima, Paris Gilles A. Léchot, Lionel Conus

La plupart des communes suisses sont convaincues qu’elles accomplissent leurs tâches en respectant de bons critères de qualité. Des différences importantes apparaissent néanmoins entre les divers secteurs de tâches: les communes enregistrent le plus de problèmes dans l’aménagement du territoire et les plans de zones (22,3%) et dans le domaine de l’aide sociale (21,4%), suivent l’efficacité des exécutifs communaux (19,6%), l’informatique et l’administration communale (chacune 18,2%) ainsi que les autorisations de construire (17,4%). Si l’on considère l’évolution entre 2009 et 2017 selon les diverses tâches, les plus grandes améliorations ont pu être réalisées au niveau de l’efficacité des pompiers et de la police communale. La situation s’est en revanche péjorée pour les communes au niveau de l’aménagement du territoire et des plans de zones ainsi qu’en matière de finances. Si on réunit les tâches en secteur d’activités, la situation s’est notamment détériorée au niveau du gouvernement et de l’administration ainsi que de l’infrastructure. Sur une échelle de 1 à 10 (10 = très grande autonomie), les communes attribuent en moyenne une valeur de 4,6 à leur autonomie vis-à-vis de la Confédération et des cantons. Des différences considérables apparaissent selon les cantons. L’autonomie perçue est plus grande dans les cantons alémaniques (5,3) que dans les cantons romands et au Tessin, ces derniers affichant en général une plus grande centralisation (4,1). Le fait que plus de 70% des secrétaires municipaux sont d’avis que l’autonomie de leur commune a diminué au cours des dix dernières années mérite réflexion. En 2005, ils n’étaient encore que 60% à le penser. Globalement, environ 92 000 collaborateurs et collaboratrices travaillent dans les administrations communales. La taille des administrations est très hétérogène. Environ la moitié des communes n’emploient que cinq collaborateurs au maximum. Les villes disposent en revanche d’appareils administratifs développés avec plusieurs centaines, voire plusieurs milliers de collaborateurs. La plupart des communes ont augmenté les effectifs de leur personnel au cours des dix dernières années. A l’interface entre administration et politique, les secrétaires municipaux occupent une position-clé. Ils ont en moyenne 49,2 ans et possèdent souvent une longue expérience dans leur fonction. La proportion des femmes se monte à 40,2%. De nombreuses réformes ont été mises en oeuvre. Près des trois quarts (73,9%) des communes misent sur le transfert de tâches à des tiers (outsourcing). Les programmes de législature (69,5%) sont également largement répandus ainsi que la commande de prestations communales via Internet (69,3%). Plus de la moitié des communes élaborent des lignes directrices pour la politique communale (59,3%), misent sur des instruments de controlling (57,2%) et disposent d’un plan intégré des tâches et des finances (53,6%). Des réformes en matière de gestion sont notamment mises en oeuvre dans les villes et les grandes communes. Le nombre des communes diminue nettement depuis les années 1990. Alors qu’elles étaient encore 3021 en 1990, elles ne sont plus que 2172 en 2021. Les fusions sont au centre des débats politiques. La moitié des communes (48,8%) ont ainsi discuté entre 2010 et 2017 d’une possible fusion avec une ou plusieurs communes voisines. Ces débats ont notamment eu lieu en Suisse romande (63,5%), en Suisse italienne (78,3%) et rhéto-romane (87,5%), alors qu’en Suisse allemande, seules deux communes sur cinq ont discuté d’une éventuelle fusion (39,4%). Un autre thème de réforme important est la coopération intercommunale (CIC). En fonction des diverses tâches, il apparaît ainsi que plus de la moitié des communes collaborent avec une ou plusieurs communes voisines dans le domaine des soins à domicile (67%), des pompiers (62%) ainsi que des EMS (57,4%). Entre 40 et 50% coopèrent au niveau de l’accompagnement et de la prise en charge des personnes âgées, de l’aide sociale, de l’élimination des déchets, de l’approvisionnement en énergie, de l’accueil extrafamilial des enfants, des réseaux des eaux usées et des transports publics. Il y a en revanche peu de collaboration en ce qui concerne les tâches-clés de l’administration et des autorités communales, qui sont particulièrement importantes pour l’identité des communes. Les communes ne collaborent pas seulement entre elles. Les prestations de conseil extérieures ont également gagné en importance. Plus de deux tiers des communes suisses (68,6%) ont fait appel à de tels conseils entre 2012 et 2017. C’est notamment le cas pour les prestations de service dans le domaine informatique (61,8%). Plus de la moitié des communes ont eu recours à un soutien temporaire pour des projets (51,1%). Prof. Dr. Reto Steiner, Dr. Claire Kaiser, Jana Machljankin

Madame la conseillère d’Etat nous accueille dans son bureau en face du «château». C’est dans un bâtiment quasiment vide - pandémie oblige - que notre entretien a lieu. Une période bien particulière qui aura marqué le début de son mandat: une entrée en fonction en mars 2020 revêt bien entendu un caractère particulier. Revenons donc à rebours sur le parcours de cette femme de pouvoir; une femme qui prouve par son engagement politique et associatif qu’il est possible, non sans certains sacrifices, de mener de front un parcours politique, une vie de femme et de mère. Christelle Luisier accède à 46 ans à la plus haute fonction cantonale: le Conseil d’Etat vaudois. Cette PLR payernoise fait partie d’un collège qui scompte une écrasante majorité féminine (cinq femmes sur sept membres). Cette élection n’est pas un hasard, mais le résultat de plus de 20 années d’engagement politique. A la tête du Département des institutions et du territoire (DIT), la nouvelle conseillère d’Etat apporte dans ses valises plusieurs projets lui permettant de tisser un lien particulier avec les 300 communes vaudoises: un tour du canton de Vaud, une campagne en ligne pour encourager l’engagement milicien en prévision des élections communales de mars 2021 et la mise en place d’un appui pour les communes pour préparer les politiques de développement durable via le Bureau de la durabilité, rattaché au DIT. Madame Luisier a été à la tête de Payerne de 2011 à 2020. Une fonction passionnante et prenante, qui va bien au-delà du simple travail de dossier, mais qui a un impact quotidien sur la vie publique, politique et privée. Le tarif est clair: une «triple journée de travail»; la famille, le travail quotidien et enfin l’engagement associatif au niveau du parti. Cet engagement, Christelle Luisier l’a pris les «yeux grands ouverts». Car pour elle, il est certain que pour faire face à l’ensemble de ses tâches, il n’y pas de solution miracle, les journées ne sont pas extensibles. «Il faut faire des choix.» La question de sa responsabilité de mère est donc abordée: le rôle de parent aux prises avec un mandat politique est presque exclusivement féminin. Une paternité est moins thématisée, alors qu’elle pourrait même assoir une candidature masculine. Plusieurs exemples ont alimenté les journaux ces dernières années avec une question posée à demi-mot: «Mesdames, est-il véritablement possible d’être mère et femme politique professionnelle?» Christelle Luisier y répond sans hésitation: «Oui, mais aux prix de certains aménagements.» Pourtant, ces situations restent minoritaires. La conseillère nationale Isabelle Moret (PLR/VD) a d’ailleurs relevé, lors de sa candidature au Conseil fédéral en 2017, qu’il n’y a jamais eu de maman d’enfants en âge scolaire au Conseil fédéral. Le passage d’un mandat législatif à un mandat exécutif a été un véritable saut dans le vide pour Christelle Luisier. C’est avant tout un choix de carrière, car un tel mandat politique implique un dévouement conséquent qui réoriente forcément un parcours professionnel. Les compétences acquises dans le cadre d’un mandat de milice n’étant d’ailleurs que peu valorisées sur le marché du travail, le métier exercé au préalable devient rapidement accessoire avec les conséquences que cela représente pour une future évolution professionnelle. Ce passage est ainsi accompagné du risque propre à un mandat politique: celui de ne pas se faire réélire. Christelle Luisier reste pragmatique et parle d’une thématique «unisexe», même si cela pourrait représenter un des facteurs qui retient de nombreuses femmes à passer ce cap. Car, si les femmes restent minoritaires dans trois quarts des exécutifs communaux en Suisse, leur représentativité au sein des législatifs est quasi paritaire. Christelle Luisier revient sur cette décision: on ne peut pas être «wonder woman» partout et se lancer dans une carrière politique. Les premiers engagements associatifs de Christelle Luisier sont apolitiques. La création d’une maison de quartier ou encore son engagement à la paroisse la font entrer dans le «radar» du Parti radical. Elle accède au Conseil communal de Payerne en 1997 et y découvre le travail de milice communale et son univers varié tant par les thématiques traitées lors des séances que par les gens qu’elle côtoie. Quelques mois plus tard, le parti s’approche à nouveau d’elle afin qu’elle se porte candidate à la Constituante vaudoise. Elue, elle y siègera de 1998 à 2002. Etant la plus jeune de la délégation, elle est choisie comme cheffe de groupe. Christelle Luisier parle de cette période avec entrain: un véritable «déclencheur» de sa fibre politique. Elle se risque donc à donner un conseil: être ouverte aux opportunités, savoir construire sur la confiance qu’apporte un parti politique et se faire confiance: «Mesdames lancez-vous!». Parallèlement à ce chemin de politicienne, c’est aussi un parcours de femme et de mère qui se poursuit avec, en 2002, une première grossesse. Un deuxième enfant ainsi qu’un brevet d’avocat viennent s’ajouter à ce parcours trois ans plus tard: loin d’un long fleuve tranquille. Une réalité sur ces désormais «trois journées»: impossible de tout mener de front. Un premier échec politique l’empêche d’accéder au Grand Conseil vaudois. Mais la fameuse fibre politique reste et Christelle Luisier se portera candidate pour la présidence du Parti radical à un moment marquant de son histoire: la fusion qui donnera naissance au PLR. Un binôme féminin permet une transition efficace et la création d’un des partis les plus influents de la politique suisse actuelle. Le reste de son parcours: une élection complémentaire à la municipalité de Payerne victorieuse, puis douze années au sein de la municipalité dont neuf ans en tant que syndique de Payerne avant d’atteindre la fonction de conseillère d’Etat. Alors 50 ans après la votation de 1971, le constat est toujours le même: les femmes sont et restent minoritaires en politique. Ce monde encore et toujours masculin est pourtant en mutation. Les nombreux exemples de parcours féminins fulgurants tels celui de Jacinda Ardern (Nouvelle-Zélande) ou Sanna Marin (Finlande), sans oublier les 15 ans de règne d’Angela Merkel ou la conseillère nationale Ruth Humbel (PDC/Argovie) qui a débuté sa cinquième législature sous la coupole fédérale, continuent d’ouvrir la voie à un engagement féminin soutenu. L’année 2019 a été marquée par une mobilisation sans précédent, une véritable vague violette qui a marqué les esprits. Les femmes sont présentes et engagées, elles portent haut et fort les valeurs d’égalité et font résonner leurs revendications dans les rues de Suisse. Elles seront également entendues par le peuple suisse lors des élections fédérales de 2019: leur représentation a augmenté de 30% pour atteindre 42% des élus, du jamais vu. La moyenne d’âge de la Chambre du peuple est également rabaissée à 49 ans, un record tout autant historique. Mais alors, que manque-t-il pour arriver à parité? Aucune solution miracle n’est de mise, Christelle Luisier s’est d’ailleurs prononcée contre un système de quota. Elle estime qu’il est de la responsabilité des partis de proposer des listes équilibrées et aux femmes de s’engager pour montrer l’exemple à d’autres. Mais 50 ans après l’obtention du droit de vote pour les femmes, un voeu: que la question de l’engagement féminin «ne soit plus un sujet» et entre définitivement dans la normalité … Parce qu’un Suisse sur deux est une Suissesse. Manon Röthlisberger

Que font les communes suisses pour promouvoir l’égalité des sexes dans les cadres administratifs? C’est ce que «Commune Suisse» a voulu découvrir par un sondage*. Le quota en tant que mesure est clairement rejeté: un objectif chiffré n’est fixé que dans un peu plus de 1% des cas. La grande majorité des sondés autorisent par contre le travail à temps partiel pour les cadres, soit environ 83% au total. Cette option est particulièrement répandue en Suisse alémanique et en Suisse romande, tandis qu’au Tessin, la proportion est plus faible, à un peu moins de 60%. Toutefois, lorsque le modèle existe, il n’est pas ouvert à tous les postes de direction: les secrétaires municipaux et municipales ne sont éligibles que dans 67% des cas. Selon le dernier monitoring sur les communes effectué par la Haute école zhaw, la proportion des secrétaires municipales n’est que de 40% en Suisse. Le job sharing est encore moins fréquent, avec une moyenne suisse d’un peu plus de 35%. Avec des différences marquées entre les régions linguistiques: en Suisse alémanique, le job sharing est beaucoup plus répandu (44%) qu’en Suisse romande (17%) ou au Tessin (16%). Un changement notable n’est pas à prévoir: un peu moins de 5% des sondés déclarent que l’introduction d’un tel modèle est à l’ordre du jour. En revanche, dans 14% des communes, à qualification égale, la préférence est donnée aux femmes lors de l’embauche de personnel de direction. A la question comment l’égalité est promue dans les administrations communales, la réponse la plus fréquente est «par l’égalité des salaires». Certaines grandes communes ont déjà effectué une analyse de l’égalité salariale (nouvelle réglementation fédérale pour les entreprises de 100 employés ou plus), d’autres ont un règlement du personnel qui respecte la Charte de l’égalité salariale. Selon le Bureau fédéral de l’égalité entre femmes et hommes (BFEG), 16 cantons, 103 communes et le Gouvernement fédéral ont signé la charte de l’égalité salariale dans le secteur public à ce jour. A l’inverse, un certain nombre de petites communes font savoir que l’égalité dans l’administration ne concerne pas les femmes, mais plutôt les hommes: là où il n’y a qu’un à cinq employés, ce sont presque toujours des femmes qui occupent de petits postes à temps partiel. Les hommes ne postulent que rarement pour de tels postes. * Le sondage sur l’égalité des sexes dans les administrations et les exécutifs des communes a été menée du 23 novembre au 14 décembre 2020 auprès de 2172 communes. Des réponses ont été reçues de 718 communes. Denise Lachat

Martina Flick: Le milicien type est un homme entre 40 et 64 ans qui dispose d’un niveau d’éducation formel élevé, d’une bonne situation professionnelle et de revenus relativement élevés. Il vit également dans sa commune depuis de nombreuses années et y est bien ancré. Flick: Les femmes sont également très impliquées. Cependant, leurs priorités sont différentes: dans les activités bénévoles comme le travail de milice, les hommes sont deux fois plus représentés que les femmes. Dans les associations et les organisations, la représentation est à peu près égale. En revanche, les femmes sont nettement majoritaires dans le travail bénévole informel, comme l’aide au voisinage ou le soin des personnes âgées. Flick: Une des explications pourrait être l’introduction tardive du droit de vote des femmes en Suisse. La politique est restée longtemps, plus que dans les pays voisins, exclusivement masculine. Il est possible que cela ait encore un impact aujourd’hui. Les femmes sont plus impliquées dans le travail domestique et sont encore moins susceptibles d’avoir une activité professionnelle comparativement aux hommes. Dans ce sens, le travail bénévole sera plus orienté vers l’environnement domestique et le voisinage immédiat. Flick: Dans le cadre de notre étude, nous avons cherché à isoler les craintes que représente le travail de milice avant une entrée en fonction. Les hommes et les femmes sont touchés de manière égale par la crainte d’être exposés en public ou par les contraintes liées au temps. La grande différence réside dans la crainte de ne pas disposer de suffisamment de connaissances pour la fonction: elle est deux fois plus élevée chez les femmes. Flick: Oui, l’étude arrive à cette conclusion. Ce qui est intéressant, c’est que nous n’avons pas seulement posé des questions sur les craintes, mais aussi sur la concrétisation de ces dernières après la prise de fonctions. Cet approfondissement donne une image totalement différente: les femmes autant que les hommes avaient globalement sous-estimé les défis avant l’élection. Mais les hommes avaient effectivement sur-estimé leurs connaissances professionnelles. Flick: Le respect est certainement un élément, mais concrètement l’étude montre que les femmes se sous-estiment. Les hommes abordent cette fonction de manière plus légère et se rendent compte, une fois en fonction, qu’ils ont sous-estimé les exigences. Flick: Une idée serait que les femmes d’ores et déjà actives au sein d’un conseil communal recherchent activement des femmes potentiellement intéressées à s’engager pour un mandat politique. L’idée d’un échange actif sur la réalité du poste, voire même la possibilité d’assister à une réunion de l’exécutif pourrait être une idée d’action. Une autre possibilité serait la mise en place de cours de formation pour faciliter la prise de fonction. Dans notre étude, cette option est fortement plébiscitée par les femmes et moins par les hommes. Flick: Oui, cela est un fait. Notre étude montre que les demandes émanant soit directement du parti soit de personnalités communales jouent un rôle majeur tant pour les femmes que pour les hommes. Cependant, les hommes se portent plus souvent candidats de leur propre initiative. Flick: Oui, cela peut effectivement être interprété de cette façon. Les femmes font preuve d’inhibitions dans leurs affirmations (je peux faire cela, je suis compétente dans cela, etc.). Flick: Notre étude a permis de faire un constat intéressant: ce sont surtout les jeunes femmes qui craignent ne pas détenir les compétences suffisantes pour occuper une telle fonction. Les femmes d’âge mûr et ayant une plus grande expérience sont plus confiantes. Flick: Oui, et cela malgré le niveau d’éducation des femmes qui n’a cessé d’augmenter au cours des dernières décennies. Les femmes sont de plus en plus formées mais, apparemment, cela ne contribue pas activement au fait qu’elles souhaitent mettre à profit ces connaissances dans un mandat électif. Flick: Faites confiance à vos compétences! Les hommes aussi n’apportent pas de connaissances et compétences faites sur mesure pour les fonctions de milice. Au contraire, tous les nouveaux miliciens sont confrontés aux mêmes défis et doivent se familiariser avec cet environnement. En outre, les administrations communales soutiennent les nouveaux élus et veillent à ce que chacun s’y retrouve et comprenne les procédures. Flick: Oui, c’est un fait. L’implication, l’apprentissage, les contacts personnels et la reconnaissance de proches ou collègues sont autant de facteurs de satisfaction pour une fonction de milice. Denise Lachat

Les femmes actives à l’échelon de la politique communale ont en moyenne 51 ans, un âge proche de celui de leurs collègues masculins (52 ans). A l’image des hommes, elles sont aussi relativement peu nombreuses à avoir moins de 39 ans (12,0% seulement), une proportion qui a encore baissé au cours des dernières années (2008: 15,2%). Leur niveau de formation a en revanche nettement augmenté en l’espace de dix ans. Environ un tiers d’entre elles possèdent aujourd’hui un diplôme d’une haute école (2017: 34,0%, 2008: 29,4%). Un peu plus de la moitié des conseillères communales sont affiliées à un parti (52,0%). Le parti ayant le plus fort pourcentage de femmes est le PLR avec 27,3%, suivi par le PS (21,6%), le PDC (21,1%) et l’UDC (12,5%). Comparées à leurs collègues masculins, les femmes ont en moyenne des positions politiques plus modérées. Indépendamment du parti auquel elles appartiennent ou de leur non-affiliation partisane, elles se situent en moyenne au centre sur une échelle gauche-droite (à 5,1 sur une échelle de 0 à 10, de 0=tout à gauche à 10=tout à droite; les hommes à 6,1). En ce qui concerne leur situation professionnelle, il apparaît que près de la moitié des femmes n’assument pas de fonction dirigeante, une proportion qui s’est accrue de façon massive par rapport à l’enquête de 2008 (sans fonction de direction: 2008: 23,2%, 2017: 46,4%). Les conseillères municipales sont notamment en charge du dicastère des affaires sociales (38%), suivi par ceux de la santé (30%) et de la formation (28%). Elles sont en revanche peu présentes à la tête des services industriels, ce qui reflète une répartition classique des rôles. En ce qui concerne le style de direction au sein d’une commune, les femmes semblent agir avec plus de circonspection que les hommes. Parmi les facteurs pouvant contribuer à une mise en oeuvre réussie d’un projet, les femmes jugent qu’une clarification préalable précise (91,3%) et une planification détaillée des étapes (73,7%) sont particulièrement pertinentes. Chez les hommes, ces parts sont respectivement de 85,3% et 62,4%. Les femmes comme les hommes semblent toutefois convaincues que l’engagement des exécutifs est central pour faire aboutir des projets (femmes: 80,5%, hommes: 74,2%), tout comme une bonne situation financière (femmes: 72,4%, hommes: 65,4%) ainsi que l’engagement de l’administration communale (femmes: 72,2%, hommes: 65,5%). Parmi les qualités particulièrement importantes pour le travail de conduite au sein d’un exécutif, les femmes citent dans l’ordre la capacité à communiquer, l’aptitude aux compromis et les compétences sociales. A côté de ces trois qualités, les hommes mentionnent également les compétences d’organisation et de direction. Si l’on compare la charge de travail et la satisfaction par rapport à la rémunération de la fonction, les chiffres des femmes et des hommes sont presque identiques. Les femmes et les hommes consacrent en moyenne environ douze heures par semaine à leur activité au sein d’un exécutif et plus de la moitié estiment que les indemnités reçues, en moyenne CHF 14 400 pour les femmes et CHF 15 000 pour les hommes, sont trop basses ou un peu trop basses (femmes: 54,5%, hommes: 56,5%). Bien que la part des conseillères communales qui déclarent que la charge de travail a augmenté ces dernières années aussi bien en termes de temps que de contenu corresponde avec environ deux tiers à celle des hommes (femmes: 59,1% «temps», 67,6% «contenu»; hommes: 60,1% «temps», 69,5% «contenu»), la vie professionnelle semble moins souvent être un poids pour elles (femmes: 31,0%, hommes: 42,9%). La double charge liée à la vie privée est en revanche à peu près la même pour les femmes et les hommes (femmes: 61,4%, hommes: 60,7%). La motivation à s’engager dans un mandat au sein d’un exécutif communal semble se différencier entre hommes et femmes sur un point en particulier: contrairement à leurs collègues masculins, il s’agit surtout pour les femmes d’exercer une activité qui contribue au bien de la société (78,1% des femmes contre 70,6% des hommes). Plus de la moitié des femmes affirment que c’est le fait d’avoir été touchées personnellement par un événement ou une évolution au niveau local qui est à l’origine de leur candidature, alors que seuls deux hommes sur cinq évoquent cette raison. Afin de garantir une représentation équilibrée dans les communes, attirer plus de femmes au sein des exécutifs et notamment plus de jeunes femmes demeure une mission importante. Des modèles sont nécessaires pour cela. Une meilleure conciliation entre mandat politique, profession et vie familiale ainsi que des postes à temps partiels soumis au deuxième pilier pourraient être quelques-unes des mesures à prendre. Comme pour les postes de direction dans les administrations municipales, il n’existe pratiquement pas de «quota» pour une représentation minimale des femmes dans les exécutifs communaux; un peu moins de 2% des communes ayant participé au sondage de «Commune Suisse»* se sont dotées d’un tel objectif. L’égalité au sein de l’exécutif communal serait une question qui relève des électeurs et électrices qui peuvent voter pour les femmes, selon de nombreux commentaires. Et ce serait aux partis politiques de recruter des candidates. Cependant, seulement 48% des femmes dans les exécutifs communaux ont une appartenance politique (cf texte ZHAW plus haut), ce levier de recrutement n’est donc pas efficace pour toutes les femmes hors parti. Plusieurs municipaux en exercice misent donc sur une approche directe, et dans certains cas exclusive, des femmes lorsque des mandats se libèrent. Et de souligner: «Les femmes ne se portent que rarement candidates par leur propre gré ou attirent l’attention sur elles-mêmes.» La recherche active de femmes est également considérée comme importante pour les commissions et les groupes de travail; ce premier pas en politique pourrait ouvrir la voie à un mandat dans un exécutif. Malgré une approche active des femmes, la recherche n’est pas toujours couronnée de succès: «Malheureusement, les femmes déclinent constamment les sollicitations, alors qu’elles ne sont pas moins qualifiées que les hommes», rapportent diverses personnes interrogées. De temps à autre, en revanche, on rapporte que «l’égalité fonctionne d’elle-même». Dans un peu moins de 32% des communes participant à l’enquête, il est possible d’occuper un mandat à l’exécutif non pas sous la forme pure du travail de milice, mais à temps partiel. Ce modèle, qui inclut les prestations sociales, est particulièrement intéressant pour les femmes. * Le sondage de «Commune Suisse» sur les administrations et les cadres communaux a été réalisée du 23 novembre au 14 décembre 2020 auprès des 2172 communes. Environ 720 réponses anonymisées nous sont parvenues, principalement de la part de secrétaires municipaux/municipales (70%) et surtout des communes dans une fourchette de 500 à 5000 habitants (67%). Prof. Dr Reto Steiner, Dr Claire Kaiser, Jana Machljankin, Denise Lachat, Luisa Tringale